上期结尾最后总结了两种战略制订的方法：一类称之为深思熟虑或理性的方法，另一类称之为新兴的方法。今天展开详细讨论。我们把在英文文献/著作中出现的“Deliberate”翻译成了深思熟虑或审慎；“Emergent”可以表达新兴、自然生成和涌现之意，而“紧急的”的意思则基本上和战略无缘。所以，本文中会根据上下文的场景，选择不同的中文说法。

审慎/理性制订战略的吸引力

“深思熟虑”或“审慎”意味着需要定期进行的、旨在制订公司“官方战略”的显性化和系统化的过程。而“理性”意味着战略的制订是基于结构化的图表和流程来指导决策过程的。

言下之意，企业能够而且应该理性地、慎重地制定长期目标：并在此基础上，确定追求这些目标的资源和计划。而目标、计划和资源来源于公司的精确意图以及对内部、外部环境充分了解的知识。当然，前提是内、外部环境被认为是可以预测的（至少在足够的程度上）。

方向的事儿都由核心领导层决定，并在组织内涉及到不同部门更加详细的任务中逐步拆解，然后以自上而下的逻辑传递给在公司中实施战略的现场行动环节（如生产、销售、交付等）。这个战略能够实施的基本前提条件是：内、外部环境是良性的、可控和可预见的，组织的不同部分对目标和计划所要求的任务和过程有充分的理解、支持和接受。

审慎/理性战略制订的思想，起源于钱德勒（）、安索夫（）和德鲁克（）等学者最初提出的战略规划概念。在钱德勒看来，战略的制订是企业高管的主要行为之一（话说不干这个干什么呢），并且还要影响企业自身组织结构的选择。因此，战略制订的活动非常重要，必须让高管们在最合适的行政环境中，处于最佳的条件下来履行这一职责。因此，在这个复杂过程中，必须有理性的方法来帮助他们。

德鲁克()认为，战略制订就是要做出预测未来长期风险的决策，而这正是“需要明确界定和清晰分配为产生理想的未来所要做的工作”。他给战略制订下的定义意味着“基于对未来最大化的认知，系统化地做出当前承担风险的决策；系统化地组织实施这些决策所需的工作；通过有组织、有系统的反馈，根据预期来衡量这些决策结果的连续过程。”综上所述，战略家尽管能够意识到未来是不可预测的，但他们必须面对挑战，做出风险决策；目的是带领公司走向理想的未来，并根据系统化分析的结果来将失败的风险降到最低。

安索夫()是最早制定结构化战略制订方法的权威学者之一。Martinet（)说过，“安索夫深信，为了实现长期的业绩和目标，有必要制定审慎的战略。”他使用了之前已经存在的（Simon）、由一系列典型步骤组成的，出发点是一个清晰的公司和市场运作的参考模型来表达一个理性决策的过程。

审慎/理性模型的想法是在世界经济开始快速增长的时候（二战刚结束）提出来的，当时的经济环境被认为是足够“稳定”和“可预测”的，特别是对于那些对生产周期和市场实行严格控制的大型跨国公司而言。安索夫自己也认识到，上面这样结构化方法的可行性仅限于某些特定条件，如果存在不确定因素的情况下可能过于僵化，于是提出了一种由战略决策、行动、评价、再决策的迭代组成的“适应性”方法；事实上，他在其规划模型的完整表述中引入了灵活性和反馈分析等要素（安索夫）。

虽然人们已经清楚地意识到，事物可能是复杂的。不确定性和快速变化的环境会严重影响预测和基于理性决策的有效性；而组织是一个复杂的系统，许多人可能会影响或参与决策，从经验中学习，改变对社会、技术或经济的既定观点十分必要。

然而尽管如此，在今天的管理学文献中，审慎/理性制订战略的思想本身仍然相当流行。经理人教科书和杂志中仍然有很多理性的方案和模型，希望能帮助高管们分析市场和竞争势力，从而制订公司战略。不能否认，审慎/理性战略制订方法仍然具有强大的吸引力，因为以此为基石的里程碑有目共睹的。

新兴战略的制订

在开启对战略规划进行前沿研究之后，学者们发现市场和技术的动态变化很快就对理性战略制订的可行性提出了挑战。一些学者提出要考虑不确定性和动态变化对管理决策的影响，因为公司永远不可能提前拥有制订规划所需的全部信息，新的情况可能随时出现。同时，批评理性规划的人强调，虽然理性学派“假定正确的战略只有通过频繁而系统地预测、规划和控制才能产生......然而，在动荡的环境中，规划往往是不充分的，会导致僵化；组织内部的年度规划仪式感蜕变限制了创新潜力；导致未来选择是固化的，而新的选择不会被注意到”（Elfring和Volberda）。由此可见，坐在作战室里的战略家们可能并没有足够的知识来预测应该需要预测的东西，以及制订和分析所有可能的战略选择。所以，让组织自由地试验新的举措可能是更明智的选择，而这些举措可以来自公司的任何部分。

与理性规划完全相反的观点是自然生成（涌现）战略的概念，其较早的定义和发展是明茨伯格老先生的贡献。（Mintzberg和Waters，以及Mintzberg）纯粹的自然生成战略制订可以定义为：行动是在没有经过深思熟虑的意图、明确的领导和预期的目标定义情况下产生的。所以，导致最后结果的规划实际上是由行动、决策和任务的事后正式化和相互协调过程而产生的，而这些规划做出来之前就被证明是有效的，对组织有利的。实质上，自然生成的决策是建立在被动的组织行为和适应性的组织学习基础上的行动（Senge等）。与只有高管主导参与制订并应用于整个企业的“宏伟”战略的概念相左，自然生成战略的概念说明了战略也可能并不总是显性制订的，或者说，至少可以自发地产生，而没有先验的意图，并可能是在事后由管理层从自下而上的方式来批准（Burgelman；Bourgeois和Brodwin）。

用自我移动观察者的隐喻可以更好地理解审慎战略，而自然生成战略则与飞行时间隐喻产生共鸣。也就是说，当未来以不同于我们预期的配置出现在我们面前时，自然生成战略是对多变商业环境的反应。

很明显，上述两种方法之间的视角存在根本的变化。正如我们所提到的，审慎/理性的战略制订假设了一个定期进行的结构化过程，并且是基于明确和理性的模型。它是一种自上而下的方法，有明确的权限区分（最高管理层制定战略，运营层面实施战略）和精确的时间顺序（先制定战略，后实施）；它假定对环境和公司运作有“充足”的知识。同时，还意味着对战略的执行情况进行系统和定期地监测和控制，从底层收集信息并将信息传递给公司高层。

相反，自然生成战略制订则假设事先对市场、竞争对手、新技术，甚至公司内部的组成部分都不可能有充分了解。在最理想的情况下，战略家们可以从现场人员面对并解决局部问题的经验中获益，通过试错的过程来解决战略问题。从下到上，那些看起来能提供更好结果的决策和行动方案自然生成了，被高层注意到并被选择了，也许，稍后还可以宣布为“公司战略”。

你是不是也会觉得，“

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